Die Podcasts von managerSeminare liefern Führungswissen für die Ohren. Drei Mal im Monat gibt es Hintergründe und Tipps, wie Selbst-, Mitarbeiter- und Unternehmensführung in der neuen Arbeitswelt gelingen.
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Künstliche Intelligenz verändert nicht nur Prozesse auf funktionaler Ebene, sie verändert auch das soziale Miteinander in Organisationen und Teams. Ob KI ihr Nutzenversprechen in puncto Effizienz, Produktivität und verbesserten Entscheidungen halten kann, hängt maßgeblich davon ab, wie Unternehmen mit diesem Impact umgehen. Ob es ihnen also gelingt, ihre KI-Strategie mit einer klugen Sozialstrategie zu verknüpfen. Vor allem vier Aspekte sind dabei entscheidend.
In ersten Unternehmen übernehmen KI-Agenten bereits wichtige Rollen und sind fester Bestandteil des Teams. Richtig eingesetzt, entlasten sie nicht nur ihre menschlichen Kolleginnen und Kollegen, sondern machen auch Schwächen in der Führungsarbeit sichtbar. Für Führungskräfte ist das eine Chance, Führung klarer zu gestalten – und menschlicher.
Alles unter Kontrolle, alles nach Plan, alles im Blick: Ob Führung je so funktioniert hat, ist fraglich. Heute jedoch tut sie es garantiert nicht mehr. Denn heute folgt eine unklare, widersprüchliche Herausforderung auf die nächste. Da hilft keine Kontrolle, kein eiserner Plan, da hilft nur eines: improvisieren und den Moment nutzen. Welche acht Prinzipien des Denkens und Handelns dabei entscheidend sind – und warum spielerische Improvisationsmethoden dabei helfen können, diese Prinzipien zu kultivieren.
Organisationen müssen in einer volatilen Welt nicht nur lernen, sondern auch verlernen, um anschlussfähig zu bleiben. Will heißen: Sie müssen eingetretene Denk- und Handlungspfade bewusst verlassen. Doch fürs Verlernen sind Systeme – ob biologische wie das menschliche Gehirn oder soziale wie Organisationen – nicht gemacht. Sie halten lieber an dem fest, was bisher funktioniert hat. Unmöglich ist Verlernen dennoch nicht. Der Schlüssel liegt in klugen Störungen an der Schnittstelle zwischen Psychologie und systemtheoretisch fundierter Organisationsgestaltung.
Warum bremsen sich Organisationen oft selbst aus? Die Stanford-Professoren Robert I. Sutton und Huggy Rao sehen die Ursache im bürokratischen Ballast: Sinnlos gewordene Regeln, Abstimmungsschleifen und Prozesse wirken wie Sand im Getriebe der Organisation. Sie erzeugen „Friction“ – Reibung – und kosten die Mitarbeitenden Zeit und Energie, die dann an anderer Stelle fehlen. Was sich gegen den Ballast tun lässt, zeigt ein Pilotprojekt bei Signal Iduna.
Wer KI kryptisch und unklar beauftragt, bekommt schlechte Ergebnisse. Wer mit seinen Mitarbeitenden kryptisch und unklar kommuniziert, auch. Für den Wirtschaftspsychologen Ingo Hamm ist das kein Zufall, sondern Anlass für eine provokante These: Gutes Prompting ist die Leadershipkompetenz, die Führungskräfte längst hätten lernen sollen.
Unsicherheit ist das vorherrschende Gefühl in vielen Organisationen. Die Menschen sehnen sich nach Orientierung, Sinn und Einordnung. Weil sinnstiftende Erzählungen diese Sehnsucht besser stillen als Zahlen, Daten und Fakten, muss Führung narrativer werden, findet Managementberaterin Anne M. Schüller. Heißt zum einen: Führungskräfte müssen sich der Kraft von Narrativen, die im Unternehmen zirkulieren, stärker bewusst werden. Und zum anderen: Sie müssen auch selbst Erzählkunst ausbilden.
Viele Unternehmen rühmen sich ihrer Fehlerkultur und spielen gleichzeitig eine Art Theaterstück, in dem es mehr um die Inszenierung geht als um die tatsächliche Lösung von Problemen. Und in dem Fehler mehr als Folge persönlichen Fehlverhaltens behandelt werden denn als Resultat irreführender Rahmenbedingungen. Umso wichtiger ist es, die Dramaturgie zu durchschauen, nach denen dieses Fehlertheater aufgeführt wird – und sie zu ändern.
Sie entscheidet, ob Teams zügig zu tragfähigen Lösungen kommen und ins Handeln finden – und wird für Organisationen in einer Arbeitswelt wachsender Komplexität zum echten Wettbewerbsfaktor: gelingende Kommunikation. Im Alltag allerdings dominieren lange Redebeiträge, Unklarheiten, Harmoniewolken und ausufernde Diskussionen. Der Ansatz der Lean Communication bringt Fokus in Arbeitsgespräche. Und zwar so einfach wie genial: Bewährte Prinzipien aus der Produktion werden auf die Kommunikation übertragen.
Appelle an mehr Selbstdisziplin, sieben Meetingregeln, fünf E-Mail-Hacks – Organisationen haben viele Antworten auf das Konzentrationsproblem ihrer Mitarbeitenden. Allerdings die falschen. Denn das Problem sitzt nicht beim Individuum, sondern im System. Wie Unternehmen aufhören, Unkonzentriertheit laufend aktiv zu produzieren, und was stattdessen eine fokussierte Organisation ausmacht.
Führungskräfte haben zu viele Rollen, zu viele Aufgaben, zu wenig Zeit für den Menschen … Es sind immer die gleichen Gründe, die für schlechte Führung genannt werden. Nach Meinung von Karin Lausch sind dies jedoch eher Symptome als Ursachen. Letztere liegen vielmehr in falschen Vorstellungen über Führung, darüber, was Führung ist und darüber, was Führung nicht ist, sagt die Führungsexpertin. Vier dieser „Führungsmissverständnisse“ sind ihrer Beobachtung nach besonders verbreitet.
Veränderung und Innovation gelten als unverzichtbar; trotzdem herrscht in vielen Unternehmen Stillstand. Ein Grund: Führungskräfte und Mitarbeitende tappen immer wieder in spezifische Denkfallen, die Entwicklung verhindern. Ihr Hirn gaukelt ihnen vor, verantwortungsvoll mit Change umzugehen. Dabei liefert es ihnen in Wahrheit nur scheinbar vernünftige Begründungen dafür, Veränderung abzulehnen. Innovationsexperte Jens Möller zeigt, wie sich der Selbstbetrug erkennen und überwinden lässt.
Unternehmen stehen an der Schwelle zur Arbeitswelt 5.0. Deren Kennzeichen: KI wird zu einer relevanten Größe – vor allem agentische KI, die selbstständig Ziele verfolgt, Arbeitsschritte plant und umsetzt. Ihr Einsatz könnte die Produktivität enorm erhöhen und dem Fachkräftemangel in vielen Bereichen ein Ende setzen. Doch die neuen Optionen bringen auch neue Fragen für Unternehmen mit sich: Welche Arbeiten lohnt es sich tatsächlich, den Maschinen anzuvertrauen? Was bleibt besser beim Menschen? Und welche Skills gilt es bei Mitarbeitenden zu fördern, damit das Mensch-Maschine-Zusammenspiel 5.0 z
Was den KI-Einsatz im HR-Bereich angeht, herrscht bei deutschen Unternehmen eine Zwei-Klassen-Gesellschaft, beobachtet der Blogger und Speaker Daniel Mühlbauer-Kerber, im Internet bekannt als DataDan. Während einige Vorreiter bereits in der Lage sind, HR-Funktionen durch KI auf ein völlig neues Niveau zu heben, drohen andere den Anschluss zu verlieren. Der Branchenkenner zeigt, welche Voraussetzungen sie für eine Aufholjagd erfüllen müssen.
Agilität gilt heute als Leadership-Imperativ – und wird oft als Gegenentwurf zur langfristigen strategischen Planung missverstanden. Doch Unternehmen benötigen beides: die Fähigkeit zur schnellen Anpassung an Veränderung ebenso wie die Ausdauer, Ziele langfristig zu verfolgen. Strategieexperte Thomas Hutzschenreuter zeigt, was eine Strategie braucht, damit sie kein starrer Plan, sondern ein wirksames Instrument für Veränderung ist.
Nach Quiet Quitting rollt der nächste Trendbegriff durch die Arbeitswelt: Quiet Cracking. Seit gut einem Jahr steht Quiet Cracking in den USA im Mittelpunkt vieler Debatten über die Arbeitswelt. Jetzt hat es der Begriff auch nach Deutschland geschafft und stößt Führungskräfte auf ein Phänomen, das sie oft erst viel zu spät bemerken: die funktionale Präsenz von Mitarbeitenden bei deren gleichzeitiger innerer emotionaler Erosion.
Organisationen stecken in einem „Dazwischen“: Der Nine-to-Five-Job vor Ort ist passé. Der Versuch aber, organisationale Arbeit flexibel den Lebensrealitäten der Mitarbeitenden anzupassen, ist mit dem Platzen der New-Work-Blase auf der Strecke geblieben. Worauf es jetzt ankommt, ist erstens, eine andere Haltung zu „Work“ und „Life“ zu entwickeln. Und zweitens: bewährte Modelle gekonnt neu zusammenzumischen – wie ein DJ auf der Suche nach dem besten Sound.
Druck auf der Arbeit, Hektik in der Freizeit: Die subjektive Belastung, der wir uns ausgesetzt sehen, nimmt beständig zu. Problematisch wird es vor allem, wenn wir im Umgang damit die falschen Strategien verfolgen, sagt Neuromediziner und Wissenschaftler Volker Busch. Statt auf Stressreduktion oder eine balancierte Belastungssteuerung zu zielen, sollten wir lieber auf ein dynamisches Auf und Ab zwischen Gewicht und Gegengewicht setzen – wie auf einer Wippe.
In vielen Organisationen ist der Veränderungsdruck groß. Und ebenso groß ist die Empfänglichkeit für einfache Lösungen. Eine solche Lösung ist auch Coaching. Vor allem gruppenbezogenes Coaching wie das „Agile Coaching“ von Teams liegt im Trend. Darin geht es oft auch darum, Mitarbeitende mittels „Inner Work“ agil und leistungsstark zu machen. Doch diese Gleichung geht nicht automatisch auf, warnt Svenja Hofert. Die Wirtschaftspsychologin mit einem Plädoyer für mehr Augenmaß beim Coachingeinsatz.
Ob wir auf Karriere zielen, auf postmaterielle Werte oder auf sozialmediale Aufmerksamkeit – was wir als Erfolg betrachten, folgt den immergleichen Mustern, die auch von Experten und Ratgebermedien propagiert werden. Das kann zu einer doppelten Selbsttäuschung führen: Dann verfolgen wir Ziele, mit denen wir uns nicht wohlfühlen, und halten uns für individuell, obwohl wir die Vorgaben von anderen erfüllen. Höchste Zeit für eine emanzipierte Definition von Erfolg.
Konzentriertes Arbeiten fällt vielen Menschen zunehmend schwerer. Begründet wird das oft mit den vielen (digitalen) Ablenkungen, die uns immer wieder aus der Konzentration reißen. Tatsächlich sind diese nur ein kleiner Teil des Problems. Der weit größere sind wir selbst. Denn unser Gehirn ist nicht dafür gemacht, den Fokus längere Zeit auf eine Sache zu halten. Wie es trotzdem gelingt.
Menschen suchen Sinn für ihr Tun, oft auch einen übergeordneten Sinn, der nicht nur in der Arbeit selbst liegt, sondern im gesellschaftlichen Nutzen. Vielen gelingt es auch, einen solchen Purpose für sich – und ihr Unternehmen – zu definieren. Wie aber lässt der sich in echte Wirkung übersetzen? Das fragen sich immer mehr Menschen im Business – und werden aktiv. Ihr Engagement hilft nicht nur der Gesellschaft, sondern auch den Akteuren selbst.
Schlechte Zahlen, drückende Verantwortung, widersprüchliche Erwartungen … Immer mehr Führungskräfte sind am Ende ihrer Kräfte angekommen. Betroffen sind vor allem die intrinsisch motivierten. Diejenigen, denen das Gefühl von Wirksamkeit mehr gibt als jedes Statussymbol und die sich für das Wohlergehen und die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden wirklich verantwortlich fühlen. Um zurück in die Kraft zu finden, kommt es insbesondere auf vier Faktoren an, die auf den ersten Blick wenig mit Erschöpfung zu tun zu haben scheinen.
Einsamkeit ist ein weit verbreitetes Phänomen – und macht auch nicht vor dem Arbeitsleben halt. Obwohl der Arbeitsplatz soziale Nähe ermöglichen kann, fühlen sich manche Beschäftigte selbst in funktionierenden Teams innerlich abgekoppelt. Das schwächt Wohlbefinden und Leistungsfähigkeit. Für HR und Führungskräfte stellt sich daher die Frage, wie sich solche Entwicklungen früh erkennen lassen und wie sich wirksam gegensteuern lässt.
„Alles bestens“ lautet das Mantra unserer Zeit. Statt Angst und Zweifel zuzulassen, haben wir den Optimismus zur Ersatzreligion erhoben. So zumindest die Beobachtung von Oliver Hoffmann. Der Experte für Innovationsmanagement warnt: Optimismus ist, wenn er zur Pflicht wird, keine Stärke mehr, sondern ein Betäubungsmittel, das uns zwingt, gegen die eigene seelische Bilanz zu leben. Mehr noch: Zwanghafter Optimismus beraubt uns unserer Anpassungs- und Veränderungsfähigkeit. Ein Plädoyer gegen das ständige Glücklichsein-Wollen.
